Zuwachs im IKOM-Team

Das IKOM-Team hat Verstärkung bekommen. Wir freuen uns sehr, dass jetzt auch Regina Anna Barz und Paul Diebel ihre langjährigen Erfahrungen und Kompetenzen in unser Team einbringen.

Regina Anna Barz ist u.a. zertifizierte Mediatorin und hat große Erfahrung in der Steuerung komplexer QM-Prozesse. Sie arbeitet besonders gern mit EFQM, aber auch andere Modelle und Verfahren sind ihr vertraut.

Paul Diebel verstärkt unser Team durch seine Kompetenzen, schwierige Inhalte 'spielerisch' aufzubereiten. Seine zahlreichen Aus- und Fortbildungen in Theatermethoden setzt er so in Trainings ein, dass neue Perspektiven entstehen können.

Wie bei IKOM üblich und wesentlich, verbindet uns ein gutes, vertrauensvolles und offenes Verhältnis.

Wer mehr über die Beiden erfahren möchte, klicke auf: www.ikom-seminare.de .

Auf der Trainerseite sind die Profile als pdf.Datei hinterlegt.

Kooperation - der genetisch bessere Weg

Das Leben sollte so gestaltet sein, dass sich die im Menschen angelegten Potenziale optimal entwickeln können. Die moderne Neurobiologie ließ die Konturen eines Menschen hervortreten, der von Natur aus, von den Genen bis zum Alltagsverhalten, auf Kooperation hin "konstruiert" zu sein scheint.

Dies kann nicht ohne Konsequenzen bleiben für die Art, wie Menschen ihr Zusammenleben gestalten. Auf gelingende Beziehungen gerichtete Formen des Umgangs in Wirtschaft und Gesellschaft werden auf längere Sicht aber nur dann Attraktion und Überzeugungskraft entfalten, wenn die empirisch gesicherten, das heißt auf wissenschaftlichen Beobachtungen basierenden Erkenntnisse zum Thema Kooperation vertieft und vermehrt werden.

Die Ergebnisse der Spieltheorie sind eindeutig.

Die universale Erfolgsstrategie lautet:

1. Sei freundlich, das heißt, sei als Erster bereit zu kooperieren;
2. Schlage zurück bei Unfreundlichkeit, reagiere auf den Versuch, Dich zu übervorteilen;
3. Sei nicht nachtragend, sondern versuche es, nachdem du zurückgeschlagen hast, nach angemessener Zeit erneut mit Kooperation!

Wenn Anerkennung, Zugewandtheit und Vertrauen der neurobiologische Treibstoff der Motivationssysteme sind: Woher kommt dieser Treibstoff?
Es bedarf keiner tiefgründigen Analysen, um zu erkennen, dass er dem Menschen nicht auf dem Tablett serviert wird.

Damit rückt ein "Phänomen" in unser Blickfeld: die zwischenmenschliche Beziehung. Sie ist die Quelle, aus der sich Anerkennung, Vertrauen und Motivation herleiten.

Für eine gelingende Beziehungsgestaltung lassen sich - unabhängig von der Art der Beziehung - fünf wesentliche Voraussetzungen beschreiben:
1. Sehen und gesehen werden,
2. Gemeinsame Aufmerksamkeit gegenüber etwas Drittem,
3. Emotionale Resonanz,
4. Gemeinsames Handeln und
5. das wechselseitige Verstehen von Motiven und Absichten.

Sehen und gesehen werden: Menschen wollen - auch aus neurobiologischer Sicht - als Person wahrgenommen werden. Allein dieser Umstand erzeugt Motivation.
Gemeinsame Aufmerksamkeit: Sich dem zuzuwenden, wofür sich eine andere Person interessiert, ist die einfachste Form der Anteilnahme und hat ein erhebliches Potenzial, Verbindung herzustellen. Eine Kollegin (oder Mitarbeiterin) möchte einen Kollegen (oder Vorgesetzten) auf eine Unterlage hinweisen, in der ihr etwas bedeutsam erscheint. Geht er auf diesen Hinweis nicht ein, wird ein solches Verhalten als Geringschätzung erlebt. Vorgesetzte, die in Besprechungen nicht konzentriert zuhören können, was Mitarbeiter vorbringen, verlieren deren Loyalität.
Emotionale Resonanz bedeutet die Fähigkeit, zu einem gewissen Grade auf die Stimmung eines anderen einschwingen oder andere mit der eigenen Stimmung anstecken zu können. Resonanz lässt sich nicht erzwingen.
Wem diese Fähigkeit nicht von Natur aus geschenkt ist, kann man durch etwas innere Achtsamkeit zumindest verhindern, dass durch Nichtbeachtung dieses Elements in Beziehungen Schaden entsteht.

Gemeinsames Handeln: Etwas ganz konkret miteinander zu machen ist ein meist völlig unterschätzter, tatsächlich aber in hohem Maße Beziehung stiftender Aspekt. Mit seinen Kollegen, dem Partner oder mit Kindern konkret etwas zu unternehmen hinterlässt ein nachhaltiges Beziehungs-Engramm. Dies ist der Grund, warum sich Bequemlichkeit mit guter Beziehungsgestaltung grundsätzlich schlecht verträgt.

Dieser Text stammt von dem Mediziner und Professor Joachim Bauer, der damit sein neues Buch 'Prinzip Menschlichkeit' bewirbt. Die meisten Erkenntnisse sind Fachleuten (hoffentlich) schon seit längerem bekannt. Bauer gebührt allerdings das Verdienst, Erkenntnisse aus Neurobiologie und Psychologie wissenschaftlich fundiert miteinander zu verbinden.

Ich empfehle seine Bücher nachdrücklich und wünsche Ihnen eine gute Woche.

Wer lügt, denkt mehr

Die Messung der Gehirnaktivität könnte in Zukunft Lügner zuverlässig überführen, denn beim Lügen sind messbar mehr Gehirnteile aktiv als bei wahrheitsgemäßen Aussagen. Das hat ein amerikanisches Forscherteam bei einer Untersuchung der Gehirnaktivitäten von elf Probanden herausgefunden.

Die neue Methode könnte bisherige Lügendetektoren ersetzen, die nur die körperlichen Reaktionen der Lügner messen. Über ihre Ergebnisse berichteten Scott Faro von der Temple-Universität in Philadelphia und seine Kollegen auf dem Jahrestreffen der Radiologischen Gesellschaft von Nordamerika in Chicago.

Die Wissenschaftler verglichen die Gehirnaktivitäten von lügenden Probanden und solchen, die die Wahrheit sagten, mithilfe von funktioneller Magnetresonanztomografie (fMRI). Mit dieser Methode kann die Aktivität im Gehirn sichtbar gemacht werden. Sechs der insgesamt elf Testpersonen sollten mit einer Spielzeugpistole schießen, anschließend jedoch ihre Beteiligung an der Schießerei leugnen. Die restlichen Probanden hatten die Aufgabe, den Tathergang wahrheitsgemäß zu schildern.

Das Ergebnis: Bei den lügenden Testpersonen waren andere Regionen im Gehirn aktiv als bei denen, die nicht logen. Auch insgesamt war die Gehirnaktivität bei den Lügnern höher, vor allem in bestimmten Teilen der frontalen und temporalen Gehirnlappen und des limbischen Systems. Gleichzeitig zu den Messungen der Gehirnaktivität untersuchten Faro und seine Kollegen die körperlichen Reaktionen der Testpersonen mit einem herkömmlichen Lügendetektor.

Dabei werden Atmung, Blutdruck und elektrische Leitfähigkeit der Haut, die beim Schwitzen ansteigt, gemessen. Mit beiden Methoden konnten die Wissenschaftler bei allen Antworten der Probanden richtig erkennen, ob es sich um eine Lüge oder um die Wahrheit handelte.Allerdings sind die körperlichen Reaktionen beim Lügen bei allen Menschen unterschiedlich und manche können sogar lernen, ihre Körpersignale bewusst zu kontrollieren, erklärt Faro.

Lügendetektoren, die nur die körperliche Reaktionen messen, sind daher oftmals nicht ganz zuverlässig. Im Unterschied dazu deuten die einheitlichen Aktivitätsmuster in den Gehirnen der Lügner darauf hin, dass diese nicht bewusst kontrolliert werden können. Lügen könnten daher mit der neuen Methode genauer erkannt werden. Sie kann zudem helfen, die komplexen Denkvorgänge beim Lügen besser zu verstehen, hoffen die Wissenschaftler.

Komplexität steuern

Gute Führung zeichnet sich durch die Einsicht in komplexe Systeme aus. Deshalb muss die Elite von morgen lernen, Komplexität zu managen.

Leichter gesagt, als getan. Fredmund Malik schildert in der 'WELT' seine Erkenntnisse:

Wie müssen die Organisationen des 21. Jahrhunderts funktionieren? Wie nützlich ist Wissen von heute für Karrieren von morgen? Wer Fragen solcher Art nicht stellt, hat kaum Chancen, sich richtig zu orientieren und wird der Masse folgen. Für die Zukunft von Young Professionals wird das nicht der Weg zu Karriere und Spitzenpositionen sein. Es allen Anderen gleich zu tun, ist nur bei linearer Entwicklung Erfolg versprechend. In Phasen grundlegender Veränderungen muss man sich in zwei oder auch mehreren Welten gleichzeitig bewegen können. Das gilt besonders für die entstehende Wissensgesellschaft, die weiter vorangeschritten ist, als viele es sehen können oder wahrhaben wollen.

Manager in Europa und Amerika nehmen die Welt vorwiegend in Kategorien von Wirtschaft und Finanzen wahr. So haben sie es gelernt. In China hingegen denken die Topleute anders. Die Bildungselite des Landes hat erkannt, dass hinter wirtschaftlichen Erscheinungsformen wie Produkten, Marken, Cash Flow, Gewinn und Shareholdervalue eine andere Realitätsdimension liegt, nämlich Komplexität. Zwar nicht die Masse, wohl aber die Elite wird im Umgang mit Komplexität trainiert. Sie lernt Komplexität zu managen.

Dafür sind die Wirtschaftswissenschaften, wie sie heute gelehrt werden, kaum brauchbar. Die Quelle relevanter Erkenntnisse für konkurrenz- und leistungsfähige Organisationen sind Bionik und Kybernetik. Bionik ist die Verbindung von Biologie und Technik, und Kybernetik lehrt die Gesetze des Funktionierens komplexer Systeme. Beide zusammen erschließen eine neue Ebene der Wahrnehmung von Organisation und des Denkens über sie.

Die direktesten Auswirkungen auf die Gestaltung, Entwicklung und Lenkung der modernen Organisationen kommen aus der Kybernetik. Sie ist die eigentliche Wissenschaft von der Komplexität.

Komplexität hat zwei Seiten, die für wirksames Management gleichermaßen wichtig sind. Die negative ist, dass falscher Umgang mit hoher Komplexität zum Kollaps von Systemen führt, wenn sie an die Grenze ihrer Handhabbarkeit kommen. Die positive Seite ist, dass Komplexität die Voraussetzung für alle höheren Leistungen von Organismen ist.

Dazu gehören Adaptivität, Lernen, Selbstregulierung und Selbstorganisation. Diese Fähigkeiten sind mit der Evolution von Nervensystemen und Gehirnen in die Welt gekommen. Sie sind die besten Kontrollsysteme, die die Natur hervorgebracht hat. In den fortschrittlichsten Unternehmen wird erkannt, dass es Fähigkeiten dieser Art sind, die den Wettbewerb entscheiden. Noch wichtiger ist diese Erkenntnis für die Gesellschaft als Ganzes, für deren wirtschaftliche, politische und soziale Stabilität bei gleichzeitiger Fähigkeit zu Innovation und nachhaltigem Wandel.

Nervensystemen nachgebildete Managementsysteme sind das optimale Mittel, um die Dauerbrennerprobleme jeder Organisation wirksam zu lösen, die heute überall scheinbar unlösbare Fragen aufwerfen. Das sind die existenziellen Polaritäten, die jedes Systems zu balancieren hat, wenn es in einem umfassenden Sinne funktionsfähig, gar lebensfähig sein soll: Dezentralität und Zentralität, Bewahrung und Wandel, heutiges Geschäft und neues Geschäft, Effizienz und Effektivität, Operation und Innovation, Größe und Flexibilität, Konzentration und Diversifikation, Einheit und Vielfalt, Operative Einheiten und Konzerngesamheit, Innen und Außen, Gegenwart und Zukunft.

Den vollständigen Artikel finden Sie in der WELT vom 02.09.2006 (klicken Sie den Link auf der Überschrift).